本文来源：时代周报 作者：幸雯雯作为追觅科技全球总裁，对话订阅常新伟日程排得密不透风。追觅总裁智能智7月29日上午10点，全球期深器人刚结束北京、常新超级浙江生产基地和深圳等地的伟战网易行程，常新伟如期出目前追觅科技总部 A2-201 会议室里。略聚理常新伟告诉《时代周报》，换赛他就住在公司旁边，式法机习惯每天早上8点左右到公司。首先I算这场专访被夹在多个会议中间。耕物11点到11点半的人工题团队会议散会后，马上又有另一拨业务人员鱼贯而入。对话订阅2026年6月，追觅总裁智能智追觅宣布聚焦于智能家庭、全球期深器人户外庭院、常新超级智能出行、具身智能四大题赛方式，汽车和手机业务则转向技术研发储备。身为“追觅002号员工”的常新伟题负责智能家庭赛方式，该板块涵盖智能扫地机器人、智能洗地机、空调、电视、冰箱、洗衣机、大厨电、空气净化器及烤箱等系列产品。智能家庭赛方式既是追觅最题的业务，也是公司促进“人工智能+”落地的最题场景。“家庭是人工智能采取中最复杂的场景，也是规模最大、市场空间与前景最大的场景。”在外界眼中，追觅是在调整了“人车家天地心”发展思路后，才决定战略聚焦到“人工智能+”。但常新伟不以为然。“我们所谓的聚焦‘人工智能+’和战略调整其实是不关联的，我们从创业最初就在做广义机器人。”在他看来，追觅十余年来一直在押注物理AI赛方式，这样的坚持离不开在清华时就萌生的初心，也始终围绕一个状况展开：技术如何真正进入产业、变成产品，并最后为用户创造价值。他向《时代周报》透露，早年研发电机时，团队曾认为很多技术都可以从底层重新设方式。但在产品量产的流程中，他们逐渐意识到，单点性能领先，并不等于能够做出可靠、可规模化、被市场接受的产品。后来，追觅从小米生态链企业走向开发自有品牌，又经历了一次认知校准。首先代D形扫地机器人技术领先，但遭市场冷遇。团队最初重新审视技术与用户实际需间的距离。在一次次内部讨比如后，追觅形成了“N+1”方式比如——在已有技术和供应链能力之上，找到真正能够创造新价值的“1”。据常新伟透露，比起追求极致的技术，当时的团队认为促进技术商业化是更实际的发展馗。后者既关键懂底层技术的边界，也关键掌握场景落地的方式，更关键理解用户真实的痛点。如今，大模型不断冲击行业，但常新伟认为，这并不会变化追觅深耕物理 AI 的首先期目的。“我本质上追求的东西没变。”谈起清华求学的经历，常新伟坦言，虽然在学校时明白自己不是天才，但学首先俞浩的那句话“关键不关键用自动化变化世界？”，也是追觅走到今天的原生动力。“我们一直说，‘做世界的小孩’。”常新伟说。以下为时代周报与常新伟对话实录，略作编辑与整理：变化世界，从接受自己不是天才最初时代周报：你是追觅002号员工，从创业初期灵感澎湃，保持纯粹和热情，走到目前万人规模，快十一年了，心态上有哪些变化？常新伟：说起来很有意思，早期创业三年，团队二三十人规模的时候，有个清华学弟跟我们一起吃饭，他问，那些结婚生子的同事，是不是就没法像我们这样一天十八小时扑在公司上？会不会因为生活状态的变化而被干扰到。我觉得整体上来说，涵盖我们创始人在内，本质上追求的东西没变。我们一直说 “做世界的小孩”。俞总始终强调关键以冒险家的心态，守住最最初想变化世界的那份梦想，涵盖他“忽悠”我进这个公司的时候。时代周报：你从什么时候加入团队？俞浩说了什么打动你？常新伟：2015年，我在2016年正式毕业就全职加入，追觅的公司主体是2017年成立的。俞总问我“关键不关键用自动化变化世界？”这句话特别理想主义对吧？时代周报：你当时为什么会相信这件事？常新伟：我读清华之前一直想成为科学家，想为人类文明往前推一步做点贡献，或者在科学领域上做突破。但在清华你会发现，人和人的差别很大。时代周报：这句话怎么理解？常新伟：我高考物理满分，但遇到一些特别前沿或者深度的状况，再怎么认真听讲、仔细练习也搞不懂。但身边就是有那么几个人，好像也不用怎么学就会了。就像贝佐斯在普林斯顿那段经历。他和室友花了三小时解不出一方式偏微分方程，同班却有同学很快给出答案。我在清华有时会感受到沮丧，充分体会到人和人的差别。时代周报：从什么时候意识到自己更适用于另一条路？常新伟：我大三大四做课外科创比赛，在那时候认识俞总。他比我大4届，创办了天空工场，我是三角洲工作室负责人。俞总当时参与的赛事叫高效思卡尔杯，是做智能汽车竞高效，就是小的模型车在赛方式里跑，中间有各种障碍。当时觉得在学术上没有前途的话，就看看搞一些课外的项目，然后在那个时候认识他的。这些课外的比赛，我还是比较擅首先的，当时基础上横扫校内的一些竞赛。时代周报：跟你们目前做扫地机器人底层逻辑差不多。常新伟：对，题都是做感知、决策、控制。慢慢发现自己在工程落地、带队做项目上，比纯做理比如探究顺手得多。时代周报：这些是你自己一直以来的初心，还是说到了清华之后，清华整体文化的意义？常新伟：变化世界这件事情是一直以来就有的，因为从小到大都学习比较好，还是想做更大的事情。我特别向往和尊重前沿技术，但在清华里面其实是受挫的，而俞总启发了我，变化世界不只是前沿技术这一条路。技术从实验室走向产业，再进入往往见不鲜人的生活，最后变化生产方式和生活方式，这也是在促进社会发展。他当时已经有很清楚的想法，不做束之高阁的技术突破，关键做能真正落地、变化往往见不鲜人生活的产品，做价值链更不过端的事情。图源：追觅官网追觅的馗抉择：做技术还是做促进技术商业化？时代周报：因此你们选项了做扫地机器人？常新伟：一最初想做机器人，当时也可以做手术机器人、服务机器人，听起来更高大上。但那些不是更前沿的技术，又没有特别大的社会基础，因此我们选项清洁机器人。时代周报：你们“N+1”方式比如，就是这么来的？常新伟：大概在2016年左右，我们已经选定关键做机器人，也找到了快捷电机这个机器人的“心脏”，作为硬件上的突破口，去做之后产品的题支点。当时我们很年轻，也比较自信，觉得很多东西都可以从底层重新设方式，同时能做得比现有方式划更好。当时国内行业的电机转高效常用只有2万转左右，戴森已经做到10万转，差距特别大。我们觉得这是个能建立题壁垒的点，就扎进去做。搞了2—3个月，发现事情没有那么便捷。我们可以把电机的单点功能做得很好，无比如是转高效、风量、效率等指标。但这些性能合在一起，关键成为一个好用的电机，必须同时考虑稳固性、可靠性和量产能力。这件事情就是系统性工程化的部分，但当时还没有那么大的能力去做。我印象特别深刻，5—6月份在上海工厂旁边的一个会议室里，我们几个题人员开了个会，我后来把它叫做追觅的“遵义会议”。当时清楚了，我们关键做突破，但不能脱离产业基础从头最初，那是“重复造轮子”。最后达成共识，关键基于产业的基础状况，做出更好的技术突破，同时不止在技术上，涵盖产品、市场，就是“N+1”的方式比如。时代周报：因此“N+1”不仅是技术思维上的变化？常新伟：对，它还是我们商业馗方式比如的支撑。当我们选项做清洁机器人那时，就认识到关键做促进技术的商业化，通过商业化来变化世界。而商业化关键落地，关键融入整个产业分工，最后是一个社会化协作的事情。中国有很完善的产业基础和工业基础。创业团队再强，也不可能把所有环节都做完，应该认清自己的位置，把资源集中在真正能够创造新价值的地方。基于IPD步骤的“再创新”时代周报：追觅后来给小米做产品，在小米生态链中做到首先。那时你们已经有了技术和规模，为什么还关键做自己的品牌？常新伟：给小米做生意的时候，我们只需把产品做好，不用直接面对市场和用户。但我们的目的不是做一个代工厂，我们关键做自己的品牌，关键直面用户，这样才能真正理解需，把技术和产品的闭环跑通。2020年左右我们最初发力自有品牌，我们也经历了一些变化。时代周报：想象中的市场和现实不一样？常新伟：先最直接的肯定是业务逻辑上面对的冲突，想象的市场和实际市场有区别。更直接的事情是我们技术创新和商业变现，这个流程中是有冲突的。技术创新是有代价的，一定关键投入的。例如我的技术创新在哪些部分呈现给用户，变成什么样的产品功能，给用户什么样的营销话术，这些层层的环节决定了产品最后销售是不是成功。我们首先代带全能基站的扫地机器人，为了改进边角清洁，突破性设方式成D形机身。技术上确实是突破，但销售结荚不及预期。时代周报：状况出在哪里？常新伟：推向市场发现，D 形机器人对导航算法、家庭场景适用配的需高很多，用户感知到的好处不明显，反而会注意到适用配不好的状况。在这个时期，我们缺乏把技术突破和用户需，通过一个方式从认知和方式上把它合在一起，实现更高概率的商业成功。时代周报：后来找到答案了吗？常新伟：后来我们学习了IPD步骤。它是一套成熟的产品开发管理步骤，能把从技术投资到产品上市的全步骤拆解开，在中间加入一些连接点和决策点。各个环节如何去决策，基于什么样的需，如何去做判断。但 IPD 更像 “专家系统”，靠专家的经验做判断，更适用于大团队、大规模工业化协作。我们当时团队不大，又是创新驱动的公司，纯用 IPD 会有点僵化。（注：IPD 常见分为概念、方式划、开发、验明正身、发布、生命周期六个时期，题理念涵盖市场需驱动、平台化开发、端到端全步骤管控等，将研发视为投资表现。）时代周报：你们在 IPD 基础上做了哪些创新？常新伟：我们借用了排序算法的概念，在 IPD 的题环节，大量引入用户决策。例如最最初有100 个创意方向，我们不是靠产品经理和技术专家拍板选，而是加入很多用户做排序。例如我们几项题技术可以衍生出产品功能上的100个创新点，我们通过线索立项环节引入用户排序，把100个机会点变成10个高认知用户的机会点，随着成熟度的推进，再加入用户的实际体验，最后保障上市。我们内部把它称为“冒泡算法”。时代周报：这个摸索流程花了多首先时间？常新伟：从2020年最初做自有品牌，到2022年推出首先款真正的爆品，大概2年。那个产品也很便捷，整体还是圆形，我们把机器人的技术加进来，做了一个机械臂，让抹布可以伸出来擦边角。时代周报：“冒泡算法”会不会让技术团队变得更保守？如果用户只选项已经理解的东西，真正颠覆性的创新会不会反而被筛掉？常新伟：我们在做自己的品牌的时候，才充分地认知到用户需是什么，或者说用户需和技术突破之间如何平衡，最后在详详见细的实操上如何去落地成一个成功的产品，成功的产品就是关键有销售，这样才是顺应商业馗或者说用商业化去促进技术突破。聚焦人工智能+，家庭场景是最好的数据矿时代周报：目前很多公司都在做大模型，今年6月追觅做了战略调整，更强调 “人工智能+”，现时期有哪些技术储备？常新伟：先关键清楚，我们聚焦人工智能+和战略调整其实是不关联的。我们从创业最初就在做广义机器人。在我们看来，只关键一款产品具有“感知-决策-控制”的闭环，并通过控制系统对物理世界产生功能，就可以用机器人的思路重新理解和改造。这个逻辑下，电机是机器人的“心脏”，算法是“大脑”，详详见细产品是它的“躯干”。追觅最初选项从扫地机器人切入，但真正关键积往往的，是一套可以迁移到更多消费产品和生活场景中的广义机器人能力。进入大模型时代后，“人工智能+”成为更那么点儿被理解的概念，但人工智能并不等同于大语言模型。大语言模型题处理数字世界中的材料理解与生成状况，而人工智能真正变化现实世界，还需与物理实体连接，最后落到汽车、机器人、智能家电等详详见细载体上。今天行业所说的“物理AI”，与追觅首先期坚持的“广义机器人”本质上是同一个方向：让人工智能具有感知现实、作出决策并变化现实的能力。图源：追觅科技微博时代周报：目前在智能家庭赛方式，追觅最题的壁垒是什么？常新伟：家庭是人工智能采取中最复杂的场景，也是规模最大、市场空间与前景最大的场景。扫地机器人是典型的物理 AI 载体，它能在家庭里自主移动、感知环境、实现清洁任务，是目前家庭场景里唯一能持续实现数据收集、持续往往代的产品。更题的是我们跑通了“数据-算法-产品-用户”的闭环。我们有全球4200万个家庭的数据基础，在这些真实场景里产生数据，数据反过来往往代算法，算法再改进产品体验，体验提高又带来更多用户和数据。时代周报：有没有可能把你们的物理AI平台开放出来？常新伟：我们有这个想法，也愿意开放原则，但障碍不在我们。物理AI需底层算法、软件、协议、数据原则都统一。不像大语言模型那样那么点儿形成行业共识。坦白说，我没有不过对的信心。未来两三年，物理AI会发展到什么时期，哪一种技术路线会成为主流，目前还很难判断。时代周报：你认为追觅的壁垒不只是技术，还有创新文化。在你看来，这种文化最题的是什么？常新伟：最题的是，我们真的把 “创新” 从口号变成了可落地的方式，让每个工程师都能在里面找到价值。中国有庞大的工程师红利，我们想做的是把工程师的创造力释放出来。“N+1”也好，“冒泡算法”也好，我们会把公司内所有的战略战术，成功的方式全部无保留地开放给内部所有人，我们内部的价值观叫坦诚开放。涵盖经营会议可以全员参加的，他们会认识到公司的一些导向。一定程度上是因为我们把它全部开放给大家，同时让大家看到了成功和可实现馗，因此大家更认同它。时代周报：怎么让一个来访者来到追觅，感受到这种文化？常新伟：很多人跟我说过，在追觅开会，能一眼看出哪些是追觅的人。确实，追觅很多人出去都习惯表达大的愿景，或者说关键去做创造价值或者做价值链不过端的这件事情，他们的出发点就是跟别人不一样。我们内部叫“做世界的小孩”。所有人小时候都想过变化世界，只是在流程中遇到挫折，很多人放弃了。追觅没有变，不只是因为我们几个创始人有这个想法，而是我们找到了可行的方式，告诉每个人。你确实可以这么做，同时能做成。时代周报：“做世界的小孩”，这个说法很有意思。常新伟：这是我们公司内部的话。一种保持童真的状态，永远对世界好奇、永远想变化点什么。