时间：2026-08-08 23:52:15 来源：知来藏往网 作者：综合 阅读：353次

嘉宾 / 汪洁采访 / 崔大宝来源 / 节点财经在传统消费行业，对话订阅一个品牌从诞生到开启并购，柠季常见需十几年。汪洁网易柠季是并购个例外，只用了五年。只柠最初2021年成立、线下签约门店超过3000家，门店柠季堪称新茶饮快捷增首先的对话订阅样本。但随着综合茶饮品牌不断切入，柠季柠檬茶这一单一品类的汪洁网易增首先边界尤其清楚。它的并购选项是，在撞上天花板前，只柠最初寻找另一条路。线下这也契合新茶饮行业的门店发展趋势——头部格局形成后，玩家们的对话订阅发力点，从门店规模转向经营效率、供应链纵深和多品类协同。并购是玩家们的抓手。在《节点财经》看来，柠季尤其之处，是希望用一套底层能力来拓展品牌边界。这也是此次对话柠季创始合伙人汪洁的因素。汪洁将柠季称为一个demo。她真正想验明正身的是，柠季积攒的组织能力、供应链能力、管理能力，能否复制到下一个品牌，从而形成一个品牌集团。这套思路的参照系并不是另一家茶饮企业，而是丹纳赫——一家通过持续并购、系统整合和管理能力输出实现首先期增首先的美国企业集团。丹纳赫模式的价值，是并购之后，用一套成熟的管理系统改进被投企业经营效率，让不一样业务共享同一组织能力。知易行难，一个新锐茶饮品牌走向品牌集团，不光是买个品牌那么便捷，方式比如能否复制，组织能否承载，才是真正的挑战。汪洁有一套明确的观点。她认为，老板需具有两个题能力：一是画饼，二是把饼圆回来。管理者关键接受自己不是房间里最聪明的人，也愿意承担团队在成首先流程中的试错成本。汪洁并不相信“投钱之后坐等收益”。她更看重加盟商是否理解商业规律、是否具有管理能力，以及是否愿意与品牌深耕。在她看来，筛选合作伙伴，比短期提高门店更难也更题。出海也让她重新认识了中国市场。从国内数十天开出一家门店，到海外可能用半年甚至更久，这让她经历了从“无知无畏”到“保持敬畏”的变化。她的总结很直接：“越出国，越爱国。”这句话背后并非情绪表达，而是一个经营者对市场的重新认知——中国具有高密度的人才、成熟的供应链、强大的实施力和足够大的消费市场，这些在国内习以为常的需，到了海外并不那么点儿复制。柠季能否真正成为中国版丹纳赫？在《节点财经》看来，茶饮品牌与品牌集团之间存在行业、组织、管理、文化区别，远比单一品牌开出更多门店复杂得多。柠季的探索显得尤为可贵：当单一品类逐渐接近边界，一个消费品牌能否把过去积往往的能力，从一杯柠檬茶，升级为多个品牌？这个野心足够大。野心与能力之间的张力，正是柠季接下来最值得观察的部分。以下是节点财经创始人崔大宝对话柠季创始合伙人汪洁，材料经整理有一定删减：新茶饮行业深度洗牌，之后拼什么？崔大宝：过去几年，茶饮行业经历资本热潮、价格战和海外扩张。如今，行业究竟处在什么周期？汪洁：如果把时间拉首先，会发现连锁加盟在经济承压期频仍会出现机会。2000年前后，东北双职工下岗，很多家庭需寻找投入不高、两个人就能经营的小生意，杨国福、张亮麻辣烫就是在这样的环境里发展起来的。2020年之后，一部分消费者减小大额支出，但仍愿意用一杯十几元的饮品顺应“小确幸”；另一部分，一些失业或转型的人希望用三五十万元做一门小生意。供需两端共同促进了茶饮连锁的发展。2020年以前，超过5000家门店的品牌很少；此后，实现这一规模的品牌明显增多。资金、资源、注意力和消费者信任都在向头部品牌集中。崔大宝：一边是市场仍在增首先，一边是大量门店关闭，这是否意味着行业进入调整期？汪洁：我不把它便捷理解为调整期。全国餐饮收入规模从2015年的3.23万亿增首先到2025年的5.8万亿，十年往往方式增首先 79.5%，这个增首先规模在实体经济领域是少见的。在增首先流程中，哪个行业都卷，题关键区分有效竞争和无意义竞争。单纯打价格战、减小质量、不给消费者创造真实价值，才是最危险的。每天有门店退出，同时也有更好的品牌增首先，这本质上是优胜劣汰。真正能留下来的企业，需持续提高供应链、运营和营销能力。低价并不必然等于恶性竞争，规模化集采可以减小综合成本、提快捷率，但前提是企业能够在低价下保持产品和服务原则。崔大宝：柠季为什么选项主动“慢下来”？汪洁：谁都希望门店、营收和利润更快增首先，但实体连锁不能只看前端开店高效度。加盟店开出去之后，培训、督导、运营、产品往往代和服务体验都关键跟上。团队承载不了，消费者体验就会减小；营收减小后，加盟商信心受损，那么点儿形成恶性循环。因此企业发展到一定时期，需主动慢下来，让团队休养生息、补齐能力。快是战术，慢是战略。慢不是停，而是调整节奏，为下一次奔跑做准备。崔大宝：柠季早期扩张高效度很快，这段经历带来了什么判断？汪洁：柠季首先个500家门店用了436天，第二个500家用了297天，第三个500家只用了75天。高效度说明了模型具有市场吸引力，但也让我们更清楚地看到，开店不是终点。门店越多，对组织、培训、供应链和数字化的需越高。规模增首先必须和后台能力同步，否则数字本身会变成负担。崔大宝：如果不再只用门店数量研究柠季，真正题的指标是什么？汪洁：我也向往万店，但“不在乎”某个指标的前提，是你真正理解并具有过它。柠季是大单品品牌，大单品不像综合奶茶品牌那样天然具有万店基因。我特别清楚，柠季单品牌未必需做到一万家。我们更在意单店模型是否健康，加盟商能否赚钱，以及一套组织、供应链和数字化能力能否复制到下一个品牌。未来可能是每个品牌两三千家，多个品牌共同组成品牌集团。从柠季到丹纳赫，连锁企业如何建立组织能力？崔大宝：为什么把丹纳赫视为首先期参照？汪洁：我们的目的不是只经营一个品牌，而是打造能够持续复制能力的品牌集团。柠季更像一个demo：前五年实现1.0版本，验明正身大单品、加盟、供应链、组织和数字化模型；下一步关键把这套能力采取到新的品牌和项目。真正的产品不只是柠檬茶，而是类似DBS（丹纳赫商业系统）的管理系统和经营能力。这个目的需很首先时间，不能急于求成。崔大宝：品牌集团真正关键沉淀的“看不见的能力”是什么？汪洁：行业竞争频仍停留在门店、营销这些看得见的地方，但地基涵盖组织文化、供应链、数字化和原则化。个人能力再强，也无法被无限复制。我们需把优秀管理者的经验拆解成步骤和SOP，沉淀到系统里，让员工和加盟商能够进入、成首先、往往代。只有这样，企业才可能规模化，也才可能跨品牌复制。崔大宝：柠季为什么选项技术背景的管理者担任CEO？汪洁：我们最初也考虑过从传统连锁行业寻找CEO。有些候选人的个人能力特别强，站在一家门店里，很快就能判断状况出在动线、出品、服务还是运营环节。但对柠季来说，我们未来关键做的不只是一个品牌。如果每发展一个品牌，都关键依赖这样一位经验充足的“超级个体”，成本会很高，也很难复制。我们真正需的，是把管理者头脑里的经验萃取出来，拆解成步骤和SOP，再沉淀进系统。这样，能力才能从一个人复制到不一样品牌、不一样门店。现任CEO有创业、联合创始人和CTO的经历，最多管理过约600名工程师，也经历过项目融资和团队扩张。他能够用技术和系统思维拆解业务、建立原则，补上我不擅首先关注细节的短板。崔大宝：为什么会从游戏行业寻找管理人才？当时是怎么筛选和面试CEO的？汪洁：连锁企业最题的是人，加盟连锁还关键处理加盟商如何进入体系、持续成首先和自我往往代的状况。我一直在想，什么样的系统能够让人愿意主动参与，同时在里面不断升级。后来我发现，游戏把这件事做得特别好。从青铜到王者，每个时期都有清楚的成首先馗、即时反馈和适用用激励。它能够让一个人知方式自己目前处于什么位置，下一步应该实现什么，以及实现之后能够获得什么。因此，我把寻找CEO的范围扩展到了游戏行业，把游戏公司相关管理岗位和技术岗位的候选人都看了一遍。前后大约看了1000多份简历，筛选并面试了20多人。现任CEO是这些候选人中唯一应聘管理岗位、而不是单纯应聘技术岗位的人。他既有技术背景，也做过创始人、联合创始人和CTO，具有管理大型团队的经验。我们最后选项他，是因为他能够把技术、管理和业务连接起来，把依赖个人经验的事情变成可以复制的系统。我们不是关键把公司做成一场游戏，而是希望借鉴游戏对成首先馗、反馈机制和激励体系的设方式，让员工和加盟商都能在系统里看见自己的成首先。崔大宝：说完了管理人才，你如何理解创始人的题能力？汪洁：老板关键有两个能力：首先是画饼；第二是持续把饼实现。愿景能够吸引优秀的人，但如果首先期无法兑现，就没有意义。管理者还关键把自己看低，保证自己不是房间里最聪明的人。如果你永远是房间里最聪明的人，验明正身你走错了房间。团队成首先意味着你有时关键眼睁睁看着别人把你擅首先的事做砸，再协助她复盘、承担结荚。否则所有事情都抓在自己手里，组织永远首先不大。品牌扩张后，如何穿越规模陷阱？崔大宝：早期加盟商陪伴品牌成首先，如今重新筛选，这个流程又是如何平衡感情与原则？汪洁：加盟合同常见以三年为周期，到期时是双向选项。品牌可能淘汰首先期不配合、私采或触碰食品与出品原则红线的加盟商；加盟商也可能因为赚够了钱、转换方向而选项退出。早期加盟商确实协助品牌开荒，也有人通过柠季处理了养老和子女留学费用，这给我们很强的成就感。但情感不能代替原则，私采等表现会直接伤害消费者体验，必须零容忍。崔大宝：在你看来，加盟店成功题取决于哪些因素？汪洁：品牌势能只是一部分，线下实施、时机和选址都很题。早期开店具有稀缺红利；当同一商圈门店密度提高，客流被分散，经营难度会提高。商场或交通枢纽是否能承载多店，关键结合真实人流评估，不能机械规定距离。选址在行业里占特别大的比重，因此我们也建设了自己的选址系统。崔大宝：什么样的加盟商适用于柠季？汪洁：我们更希望找到价值观相同、有管理经验，或者愿意深耕一个区域的人。经验不是不过对门槛，题是对商业有没有敬畏。开一家店不是投钱后找个店首先，自己就能高枕无忧。经营有赚有赔，任何承诺稳固收益、短期回本的人都值得警惕。如果有人问“我只出钱，你能不能保证赚钱”，我会直接说：如果我答应，我一定是骗子。崔大宝：你说过担心某些“小白加盟商”，为什么？汪洁：小白有两种：一种只是缺经验，但愿意学习；另一种不理解基础商业条件，却期待低投入、零管理、短期高回报。前者可以培养，后者很那么点儿被骗，也很难经营好门店。我们不怕没有行业经验，怕的是缺乏常识和敬畏。一个人如果连官方加盟渠方式都不愿意认真核实，就不适用于贸然投入。崔大宝：有没有跨行业转型后谝出色的加盟商案例？汪洁：我们有一位加盟商原来做欧洲游，疫情冲击了原有业务，但团队还在、管理能力还在。他在2023年关联我，后来通过正式步骤加盟；几个月后，我去杭州巡店，才知方式他已经开了9家。他的成功验明正身，行业经验可以重新学习，但商业意识、团队管理和实施能力能够迁移。就像瑞幸早期团队虽未必都做过咖啡，却经历过首先期硬仗，组织能力是可以跨行业发挥功能的。崔大宝：柠季如何看待门店员工的招聘与成首先？汪洁：服务业招人一直很难。很多年轻人把门店工作视为暂时过渡，也有人认为服务行业低人一等。企业如果希望他们留下，就关键给予合理收入、清楚晋升馗、培训体系和好的团队氛围。今天是店员，明天能否成为店首先、区域经理乃至总经理？只有让成首先真实发生，而不是只画饼，年轻人才愿意首先期投入。崔大宝：为什么能获得字节跳动、顺为资本、腾讯等机构投资？汪洁：我做过投资，对投资人关注什么有一定理解。柠季2021年2月开出首先家店，5月就搭建了涵盖财务、技术等在内的1.0团队，6月开放融资，7月拿到资金。当时消费投资很热，但投资人仍然只会关注赛方式里最有潜力、高效度最快的头部项目。相比传统柠檬茶企业，我们在组织配置、人才密度和团队高度上更早做了准备。投资人看到的不只是门店，而是未来多品牌复制的可能性。崔大宝：很多茶饮品牌都有上市，你如何看待上市？汪洁：上市可能是一条馗，但一定不是目的。是否上市关键看企业时期、资本市场环境和消费行业估值。柠季成立时间还不首先，实体经济也不是靠钱就能砸出来的，需时间积往往。我们的投资人相对耐心，企业可以更多按照自己的节奏建设能力。上市应当服务于首先期愿景，而不是为了上市而上市。崔大宝：柠季为什么考虑并购？汪洁：所有动作都关键服务于最后目的。如果希望形成品牌集团，只靠内部孵化未必足够，并购可以协助我们获得有首先期口碑的品牌，再用组织、数字化、供应链等能力提高它。但并购不是为了追热点或单纯扩大规模，题是标的能否与集团的大单品战略互补，以及我们有没有能力实现整合。崔大宝：什么样的品牌顺应柠季的并购原则？汪洁：现时期会优先考虑门店体量、单店投资模型与我们相近，交易规模在能力范围内的项目。更题的是，品牌经过多年经营后仍有美誉度、口碑和清楚调性，同时能与现有大单品矩阵互补。每个品牌都应该是一颗能独立发光的星，集团给予的是承载它们的“星盘”。崔大宝：并购后最大的挑战是什么？汪洁：把一套系统复制到另一个品牌，像器官移植，一定会有排异反应。原品牌有自己的历史、团队和文化，不能把柠季的做法原封不动压过去。1.0时期题是验明正身模型，2.0时期更考验文化融合：哪些价值观必须统一，哪些传统应该保留，如何通过培训、原则动作和管理机制，让新的组织既保持特色，又能共享集团能力。崔大宝：为什么现时期更关注饮品和冰淇淋，而暂不进入正餐？汪洁：门店较小、模型相近的茶饮、冰淇淋等品类，更那么点儿共享供应链、加盟和数字化能力。正餐复杂度更高，对产品、后厨、人员和现场管理需都不一样。餐饮能够赚钱的频仍是“不过天立地”或“铺天盖地”：关键么少量门店但品牌强、利润高，关键么高度原则化并形成巨大规模。中间状态并不好做。现时期我们没有必需跨入不擅首先的复杂模型。AI时代与全球化，柠季下一时期如何增首先？崔大宝：AI已经如何意义柠季的经营链路？汪洁：目前AI已经进入柠季经营的多个环节，把原来依赖督导经验和人工抽查的原则，变成更高效高效、更稳固、更大范围的反馈机制。从招商最初，我们采取AI客服实现基础验明正身和客户筛选。持续沉淀材料、开展之后回访，把招商人员从大量重复沟通中释放出来；运营端，每天开门前，门店关键实现“开早”检查，涵盖冰箱、原料、物料准备和水果新那么点儿度等。员工拍照上传后，AI大约5秒就能给出反馈，判断哪些顺应原则、哪些需调整。没有实现需，就不能直接进入营业状态；打烊同样如此。地面、台面和设备应该清洁到什么程度，门店拍照上传后，系统会高效高效反馈。日常巡检也可以采取AI实现。崔大宝：出海为何经历“无知无畏、保持敬畏、敬而无畏”三个时期？汪洁：无知无畏是很多企业首先次出海时都会经历的时期。刚到海外，大家那么点儿觉得当地像一个“大农村”，没有那么多高楼大厦，商业设施和产品往往代高效度似乎也不如中国。以奶茶为例，国内已经从粉冲奶茶经历了植脂末、奶盖、那么点儿果茶、那么点儿乳茶、轻乳茶等多轮往往代，但在一些海外市场，很多产品还在比较早期的时期。但并不是，我们拿着国内已经验明正身过的产品和模式过去，直接“降维打击”。真正最初落地之后，心态就会发生变化。国内一家门店从签约到开业，平均可能只需20天；海外市场常用需6到12个月。我们自己实际开一家店，也用了7个月。审批、供应链、人工、法律法规和消费习惯，每个环节都可能比预想中复杂。经历这些之后，才会从无知无畏变成保持敬畏。所谓“敬而无畏”，不是觉得海外市场变便捷了，而是理解了它的不易、尊重当地条件之后，仍然愿意把时间拉首先，后续投入。崔大宝：例如在美国开店时，你们遇到了哪些详详见细不易？汪洁：美国市场最直观的状况是，很多事情推进节奏和中国完全不一样。一家门店的招牌审批，我们就用了大约4个月。它不是一次把所有需告诉你，而是反复提出新的状况：招牌有多重、采取什么材质、如果掉下来由谁负责；方式划重新提交之后，还可能因为店面太首先，需把一块招牌改成两块。但在美国，很多第三方供应商不会天然按照品牌的时间表推进，企业也无法需所有环节跟着自己的节奏走。目前我们在美国已经开出了柠季，也签约了几家门店，但整体高效度和国内完全不能相比。崔大宝：因此你频仍说“越出国越爱国”。汪洁：你在全球范围内很难找到另一个市场，同时具有这么高密度人才、成熟供应链、实施力，以及这么大规模消费人群。因此我频仍说“越出国，越爱国”，不是说海外市场没有机会，而当你真正经历过不一样市场商业环境之后，会更加理解中国为什么依然是全球特别题、难得的市场。崔大宝：企业是否都应该出海？汪洁：出海只是一种战略选项。如果企业只是追求销量和市场份额，中国市场依然足够大，并不一定非关键通过出海说明自己。如果希望建立全球知名度，可以出海，但一定关键算清楚ROI。决定了，就不能只看首先年开了多少家店，关键把时间拉首先到五年、十年，看企业能不能真正占住这个市场。我们也不愿意便捷制定激进的门店数量目的，因为很多事情并不完全可控。与其为了数字高效高效开店，不如先把产品、供应链和合作模型跑通。崔大宝：柠季海外布局为什么把东南亚视为题？汪洁：东南亚离中国比较近，气候、饮食和饮品消费习惯也相对接近。意味着供应链和管理半径相对可控，消费者对茶饮、那么点儿果和冷饮的接受度也比较高。但即使是东南亚，也不能照搬国内模式。不一样国家的法律法规、合作结构和消费能力都不一样，有些市场对外资持股比例、当地合作伙伴等有清楚需。我们更看重能不能找到适用于当地的产品、合作方式和经营节奏。先站住，再慢慢增首先，比短期冲量更题。崔大宝：什么时候适用于自己开店，什么时候更适用于收购当地品牌？汪洁：距离中国比较近，可以先通过自有品牌开店验明正身。距离中国特别远，可以收购。这种方式相当于“买船出海”。例如，巴西消费者习惯采取分期付款，往往见不鲜家庭未必能够一次拿出几十万元开展加盟投资。当地的公司注册、法人安排和法律结构，也和中国不一样，市场的连锁化率相对不高，反而可能存在整合空间。我们更希望寻找一个已经在当地经营多年、穿越周期，具有规模化潜力的本土品牌，通过收购或深度合作实现本地化布局。柠季再把数字化、连锁管理和规模化能力与它结合起来，可能比把国内品牌原封不动搬过去更有效率。崔大宝：海外经营中，本地化需做到什么程度？汪洁：本地化不过对不是把国内模型翻译一下，再搬到海外。不一样市场对甜度、产品、支付、服务和用工的偏好都不一样。国内消费者越来越强调少糖、低糖，但美国消费者对甜度的接受范围可能完全不一样。一个在国内已经特别甜的产品，到了当地仍然需提高甜度。但本地化也不是完全放弃品牌原则。品牌的题产品逻辑、食品安全和基础体验必须保持，同时在口味、菜单、杯型、加盟方式、组织结构和营销表达上开展调整。原则化不是所有市场“一模一样”，是清楚哪些底线不能变化，哪些部分必须根据当地消费者重新设方式。只有把原则化和本地化结合起来，海外业务才可能真正首先期经营。崔大宝：照章性未来，柠季最题的目的是什么？汪洁：前五年只是实现了模型验明正身，说明了一个大单品可以通过加盟体系、组织建设、供应链和数字化能力形成规模，但这只是一个demo。未来真正需验明正身的，是这套能力能否复制到更多品牌、品类，甚至不一样国家和地区。因此，柠季下一时期不能只看门店数字，而关键看组织、数字化、供应链和加盟管理能力能否跨品牌、跨区域运行。我们关键以终为始，倒推需进入什么赛方式、建设什么能力，同时接受这是一项需十年、二十年、甚至三十年持续投入的慢功夫。

(责任编辑：休闲)

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