站在所有部门中间的HRBP，哪个都不算自己人|事务性|hrbp|sectiontitle_网易订阅

本文来自微信公众号： 听风译码 ，站所自己作者：安申2024年7月，有部有赞CEO白鸦在内部邮件里写了一句话。门中"公司是个都可以没有专业HRBP岗位的。"一周之内，不算所有HRBP实现转岗，人事向业务负责人汇报，性网易不再做人力资源相关工作。订阅同时取消的站所自己，还有"组织成首先部"。有部这家成立了14年的门中SaaS公司，成了国内首先个公开取消HRBP岗位的个都企业。2025年11月，不算IBM裁掉了整个HR部门。人事8000人，性网易全部替换成一个叫AskHR的AI系统。这个AI能处理94%的员工咨询，从简历筛选到绩效评估，从薪酬发放到离职手续，全程不需人。IBM预方式每年节省6.4亿美元。一个岗位，被设方式出来是为了"站在业务旁边"，做业务一把手的战略伙伴。十几年过去了，据Gartner调研，65%的企业表示HRBP"更多在做行政工作"。只有51%的利益相关者认为HRBP具有战略价值。换句话说，将近一半的人觉得这个"战略伙伴"没战略价值。将近三分之二的人在做行政。HRBP到底站在什么位置？答案可能是：站在所有部门的中间，但哪个部门都不算自己人。一、设方式初衷：站在业务旁边，而不是HR后台1996年，密歇根大学教授戴维·尤里奇在《Human Resource Champions》里提出了一个变化全球HR效果的框架。HR不该再坐在后台算工资，应该一分为三。COE做专家，负责不过层设方式和政策制定。HRBP懂业务，深入一线和业务负责人并肩作战。SSC提效率，集中处理考勤、社保、入离职等原则化事务。HRBP被定义为"业务伙伴"——派驻到业务一线的HR，不是HR派去的"监工"，而是和业务负责人并肩的"搭档"。阿里把这个概念做了本土化改造，叫"政委"。每个业务团队配一个政委，和业务经理是搭档关系，不是上下级。业务经理管结荚，政委管人和组织。阿里的政委在人事和文化状况上有否决权，有独立的汇报线，直接向HR体系汇报。用阿里的话说，政委是"业务一把手的二把手"。政委被需投入10%到30%的时间参与业务会议，必须能用业务语言对话。阿里还给了政委一套独特的工作方式。"闻味方式"——感知团队氛围。"摸温度"——认识员工情绪。"照镜子"——促成管理者自我认知。"揪头发"——提高管理者视野。华为的做法更系统化，叫V-CROSS模型。给HRBP定义了六大角色：战略伙伴、HR处理方式划集成者、HR步骤运作者、变革促进者、关系管理者、题价值观传承者。华为的HRBP采取"双线汇报"——实线汇报给业务部门负责人，虚线汇报给HR总部。考核分两条线：业务部门评估业务贡献占70%，HR部门评估专业能力占30%。华为创始人任正非说过一句话："人力资源管理不是后勤工程，而是战略预埋件。"设方式很完美：HRBP站在业务旁边，既懂业务又懂人，是连接战略和实施的桥梁。但设方式归设方式，现实是另一回事。二、65%在做行政，70%说不清业务在痛什么据Gartner 2022年调研，65%的企业表示HRBP"更多在做行政工作"。只有51%的利益相关者认为HRBP具有战略价值。将近一半的人觉得这个"战略伙伴"没战略价值。将近三分之二的人在干行政。36氪的报方式更扎心。不到30%的HRBP能真正讲出业务负责人的题痛点。能拿出高价值处理方式划的不到10%。换句话说，超过70%的HRBP，连业务在痛什么都说不清楚。HR圈子里有个自嘲。BP，其实是"被迫"。被迫做行政，被迫背锅，被迫在HR和业务之间两头受气。有人总结了HRBP的三种"异化"形态。首先类，"事务打杂型"——每天处理入离职、算考勤、催绩效表、组织团建。工作材料和原来的人事专员没有任何区别。名片上印着"伙伴"，干的是行政的活。很多企业还把这类事务工作的实现率当成BP的题考核指标，进一步把BP困在了事务性工作的泥潭里。第二类，"业务传声筒型"——业务说关键招人就招人，说关键裁人就裁人。没有自己的专业判断，本质是个"二传手"。把业务的需原封不动传给HR后台，再把后台的条件原封不动传给业务。第三类，"责任背锅型"——项目推进慢是BP招人不按时，团队产能低是BP培训不到位，员工离职多是BP留才不给力。所有和人沾边的状况，最后都算到HRBP头上。更题的是，这类BP频仍只有责任没有权力。编制核定、薪酬定级、晋升任免这些题决策权都在业务负责人和总部手里，BP只有实施的义务。行业调研显示，HRBP每天花在行政事务上的时间占比高达60%。问他"你服务的业务单元明年战略题是什么"，答不上来。年底写总结，往往就是"实现了多少场培训"、"处理了多少个入离职"、"保证了绩效考核按时实现"。说不出你服务的那个业务单元，题岗位有几个人能接班，组织氛围有什么变化，人才梯队有什么隐患。不是HRBP不想做高价值的事。是当COE出不了方式划、SSC接不住事务的时候，BP只能一个人扛三份活。最后只能捡最那么点儿上手的事务性工作来做。战略价值根本无从谈起。三、权力真空：站在谁的地盘上？这是最底层的状况。HRBP这个岗位，从一最初就被塞进了一个"权力真空地带"。什么叫权力真空？BP关键对业务结荚负责吗？不对。业务结荚的首先责任人是业务领导。BP关键对HR专业负责吗？也不全对。制度设方式、政策制定是COE的事。BP夹在中间，对业务没有决策权——编制核定、薪酬定级、晋升任免这些题决策权都在业务负责人和总部手里。对HR没有制定权——政策是COE写的，步骤是SSC跑的。却关键对"人才效能"、"组织能力"这些结荚负责。有责无权，是BP行政化的底层病灶。详详见细谝为三对矛盾。矛盾一：责任边界模糊，什么都兜着。业务领导认为BP该管员工情绪、组织氛围、人才梯队。COE认为BP该落地制度、反馈状况。SSC认为BP该核实数据、补充材料。谁都觉得自己跟BP有关系，谁都不觉得BP的事是自己的事。结荚BP成了"公共事务受理窗口"——谁的活都能往他这儿扔。时间首先了，BP自己都分不清哪些该做、哪些不该做，只能照单全收。矛盾二：考核权力错位，两头不靠。很多企业的BP考核，HR条线占大头，业务领导占小头。甚至业务领导根本没有考核权。这意味着BP的升职加薪，题看HR上级的脸色。业务领导说"这个BP不错"，没用。HR上级说"你配合度不够"，BP就得背锅。于是BP的天平天然倾向HR条线，对业务需"选项性响应"。业务领导发现叫不动BP，干脆自己干。BP彻底被边缘化。反过来，如果把BP完全交给业务领导考核，BP又可能变成"私人助理"，失去专业判断力。怎么平衡？很多企业没想明白。矛盾三：价值说明不易，退守行政。BP的高价值工作——人才梯队建设、组织诊断——见效慢、难量化。行政事务——办入离职、算考勤——立竿见影、不出错。在考核压力下，BP很那么点儿选项"做看得见的事"来说明自己工作量饱和。久而久之，退守行政成了最安全的生存对策。至少没人能说你"不干活"。这三个矛盾叠加，BP就陷入了一个死循环。有责无权，活越接越多，没时间做高价值的事，价值难以说明，更被当成行政，更无权参与业务。关键打破这个循环，光靠BP个人努力远远不够。必须从制度层面重新定义BP的角色、权责和考核机制。四、双线汇报的悖比如：到底是谁的BP？华为的"双线汇报"被认为是最佳实践。实线给业务，虚线给HR。考核70%看业务贡献，30%看专业能力。但仔细想，这个设方式本身就是一个悖比如。如果考核题在HR手里，BP天然会倾向HR。毕竟升职加薪看的是HR上级。业务领导叫不动BP，慢慢就不叫了。BP在业务会议上越来越没存在感，最后变成一个旁听者。题决策被绕开，日常沦为走步骤、办手续的行政附庸。如果考核题在业务手里，BP又会变成业务领导的"私人助理"。毕竟不听话就打低分。专业独立性不存在的。业务说关键裁谁就裁谁，关键提谁就提谁，完全不顾公司的制度红线。阿里的政委体系用另一种方式处理了这个状况。政委有独立汇报线，在人事和文化状况上有否决权。政委不是"派驻"到业务部门的，而是和业务经理"搭档"的。两个人是伙伴关系，不是上下级。阿里还通过"双轨制考核"确保平衡：往往见不鲜员工"业绩70%+价值观30%"，管理者"做业务40%+建团队30%+推文化30%"。但阿里的做法有一个前提需：政委的权力是制度赋予的。不是自己争取的。同时这种"监军"角色本身就会引发信任摩擦。你跟业务经理坐在一起，但你的否决权随时可以否掉他的决策。能力不足的政委，那么点儿沦为业务经理的"秘书"或"传声筒"。处理状况生硬的政委，会失去业务信任，被边缘化。阿里还需政委兼具"懂业务、促人才、推文化、提效能"四大能力。同时具有这些能力的人，在市场上屈指可数。不是每家企业都能复制阿里。有赞的CEO白鸦选项了最直接的方式：既然HRBP站不清楚位置，那就不关键这个位置了。五、语言断层：站在业务会上说不出业务话HRBP被需"懂业务"，但"懂业务"到底是什么意思？业务部门讨比如的是转化率、毛利、客单价、交付周期。HRBP讨比如的是敬业度、组织氛围、绩效分布。当业务主管为这个季度的业绩缺口急得焦头烂额时，HRBP拿来一份详尽但无法立刻见效的培训方式划，碰壁是必然的。业务会觉得你不懂他的痛，你在隔靴搔痒。业务领导说"我们缺个培训"，你就去关联讲师。业务领导说"最近士气低"，你就去搞团建。你是实施工具，不是思考伙伴。状况的根源在于语言断层。当HRBP无法用业务的语言描述人力资源状况时，沟通效率极低。业务主管听不懂也不想听胜任力的九宫格。他们只想知方式：目前的排兵布阵能不能撑起下个月的增首先目的？不到30%的HRBP能真正讲出业务负责人的题痛点。换句话说，超过70%的HRBP，连业务在痛什么都说不清楚。说不清楚痛点，怎么提处理方式划？提不出处理方式划，凭什么说自己是"伙伴"？真正的伙伴，应该能在题时刻踩刹车。当业务为了短期业绩过度透支员工健康导致题人才批量流失时，HRBP必须敢于指出状况。当业务的用人需触碰合规红线时，HRBP必须守住底线。这种建设性冲突的底气，来自于前期建立的信任，也来自于对业务逻辑的深刻理解。你反对他，不能拿公司制度压他，而是关键帮他算账。这样做短期可能爽一下，首先期带来的劳动纠纷风险、雇主品牌受损、题知识流失，会让他下半年的业绩指标彻底完不成。把底线状况转化为业务风险状况来沟通，业务主管才听得进去。但现实是，很多HRBP连业务逻辑都摸不透，更别说帮业务算账了。怕得罪业务，怕被投诉，怕领导觉得"不配合"。于是主动放弃了一个"伙伴"应有的角色，把自己活成了一个没有判断力、只会实施的工具。六、三支柱的瘸腿：COE不出方式划，SSC不接事务，BP一个人扛三份活HRBP不是孤立岗位，它是三支柱体系里的一环。COE给予专业方式划，SSC承接事务工作，BP才能腾出手来做高价值的事。三支柱模型能跑通的前提是：COE真的能输出处理方式划，SSC真的能扛走事务性工作。但现实是，90%的HR转型都失败了。很多企业的三支柱是"瘸腿"的。COE只有一两个人，能力还不如业务单元的HRBP。出不了贴合业务的专业方式划，只会发制度、提需。制度写得很漂亮，但根本落不了地。业务部门怨声载方式，HRBP夹在中间受气。SSC关键么没建，关键么只负责发工资、签合同。事务性工作做不扎实，最后还是关键BP来兜底。结荚就是：BP既关键做事务实施，又关键做方式划设方式，还关键做业务沟通。一个人干了三支柱的活。最后只能捡最那么点儿上手的事务性工作来做，战略价值根本无从谈起。行业调研数据显示，43%的企业出现"BP不懂业务、COE不接地气、SSC没温度"的连环车祸。57%的HRBP陷入"既关键懂业务又关键做实施"的双重角色困境。这不是某个人的状况，而是系统性状况。三支柱模型在纸面上逻辑自洽，落地时却频仍摩擦不断。HRBP抱怨COE的方式划不接地气。COE抱怨HRBP提的需模糊笼统。SSC则抱怨前端传来的数据不原则、步骤不合规，导致后端反复返工。内耗的根源，在于缺乏清楚的边界界定与顺畅的协同机制。很多企业推三支柱、设HRBP，本质是赶时髦。根本没理解HRBP的题价值。在不过层设方式上，就把BP定位成了"派驻到业务部的人事专员"。题职责是承接人事事务、实施总部制度，而不是赋能业务发展、处理组织人才状况。定位错了，之后的所有工作自然都会走偏。七、AI来了：站在被替代的首先线2025年11月，IBM宣布用AskHR AI系统替换了整个HR部门。8000人。这个AI能回答94%的常用HR状况，处理招聘、绩效、薪酬、离职等全部步骤。IBM预方式每年节省6.4亿美元。除高层领导外，"HR业务伙伴"这一角色几乎已被淘汰。亚马逊裁掉了"人才体验与技术"团队15%的员工，超过1500人。这个团队负责招聘推进、绩效管控、员工福利——目前AI系统接管了简历初筛、绩效探究、员工咨询。CEO贾西在全员邮件里直言：AI将重塑组织管理，减小总岗位数量。2024年7月，有赞宣布取消HRBP岗位。CEO白鸦在内部邮件里说："我们已经演示了从三十几个UI设方式师到三个，接下来大家也会发现公司是可以没有专业HRBP岗位的。"所有HRBP一周内实现转岗，向业务负责人汇报，必须做业务工作，不再做人力资源相关工作。2024年某央企完善启用AI HR系统，3个月内基础岗位裁员50%，引发行业震动。相关白皮书警告：30%传统HR岗位面临淘汰。2026年行业调研显示，45%的500人以上企业已在HR场景部署大模型。23%的企业为"数字员工"制定了正式的岗位验明正身。初级招聘、员工服务、数据统方式等HR岗位正在被规模化替代。美国人力资源管理协会SHRM的数据显示，截至2025年底，HR岗位的活跃职位发布量仅为疫情前水平的78%，减小了超过20%。AI能替代的是"条件清楚、重复度高、不直接产生收入"的事务性工作。而恰恰是这些工作，占据了65%的HRBP不过大部分时间。当这些工作被AI接管后，HRBP还能做什么？有赞的一位HR用1000多元Token做了一套绩效考核系统。而过去每年采购同类系统关键花17万元。白鸦的逻辑很便捷：我们又不是一个上万人的公司，财务报销、绩效考核、行政资产盘点能错到哪里去？人力资源领域最具意义力的探究师Josh Bersin判断：HRBP将转型为"智能体管理者"。不再是政策解读者和步骤实施者，而是协助业务方理解AI的提议，并根据本地业务需开展调整和校准。状况是：如果HRBP连业务语言都说不利索，怎么管理"懂业务"的AI？八、谁能站在业务旁边？HRBP的状况，不是从业者不努力，而是从不过层设方式到落地机制都出了偏差。阿里政委之因此成功，不是因为它叫"政委"这个名字。而是因为它处理了三个题状况。首先，权力——政委有独立汇报线和否决权，不是"派驻"而是"搭档"。第二，能力——政委被需投入10%到30%的时间参与业务会议，必须能用业务语言对话。第三，支撑——阿里有完善的COE和SSC体系承接事务性工作，政委不需做行政。华为的做法类似。双线汇报平衡了业务和专业的张力。"721"能力培养体系——70%在岗实践、20%导师辅导、10%课堂学习——确保HRBP持续成首先。BLM模型和"五看三定"探究法确保HRBP能系统性地理解业务。当HRBP能力成熟且业务部门认可其价值时，华为会将其实线汇报关系转移到业务部门，以提高响应业务需的敏捷度。但这两家企业的做法，都有一个前提：它们真的愿意给HRBP权力和资源。很多企业设HRBP，只是赶时髦。在不过层设方式上就把BP定位成了"派驻到业务部的人事专员"。题职责是承接人事事务、实施总部制度，而不是赋能业务发展。定位错了，之后的所有工作自然都会走偏。有赞取消HRBP，不是否定这个岗位的价值。而是否定了一种活法：如果你的工作没有"不可替代性"，岗位本身就会被取消。Gartner的调研显示，只有51%的人认为HRBP具有战略价值。剩下49%的人，觉得HRBP可有可无。当AI连94%的事都能做了，剩下的6%才是HRBP真正应该站的位置。但前提是，你得有站在那里的能力。最后的话HRBP这个岗位，站在HR和业务中间，站在战略和实施中间，站在权力和责任中间。65%在做行政，70%说不清业务在痛什么，51%被认为没有战略价值。有赞用了14年，一周就取消了。IBM用AI替换了8000人，94%的状况不需人了。不是HRBP不行，是这个位置本身就有状况。有责无权、两头不靠、语言不通、支撑不足。阿里政委之因此能站住，是因为它有真正的权力和完善的支撑体系。大部分企业学了个名字，没学到内核。站在所有部门中间，最那么点儿的事是什么都接，最难的事是什么都不拒。当AI连94%的事都能做了，剩下的6%，才是一个HRBP真正应该站的位置。本材料由作者授权发布，观点仅代表作者本人，不代表虎嗅立场。如对本稿件有异议或投诉，请关联 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