母行红利陷阱，亲儿子困住兴业基金出品 | 妙投APP作者 | 刘国辉编辑 | 丁萍头图｜AI制图兴业银行旗下的兴业公募兴业基金，走在十字路口。银行7月31日，出宿兴业基金召开2026年半年工作会议。命新会议提出了下半年的浪财浪网工作题，涵盖大力发展权益业务，经新持续强化题投研能力；加大多元资产布局力度；进一步改进指数业务布局，亲儿子等等，兴业这些都是银行兴业基金的弱项、首先期积弊，出宿怎么提高是命新个亟待处理的状况。在兴业银行集团体系内，浪财浪网银行金融市场部门题做固收配置，经新兴银理财也题做固收配置，亲儿子规模都比兴业基金大很多，同样以固收为主的兴业基金，如果不能在权益投资上有所建树，在兴业银行集团体系内就没有太大价值。在此之前的7月21日，兴业基金发布公告，总经理李辉因个人因素离任，董事首先刘宗治代任总经理职务。李辉是兴业基金2013年成立以来首先位外部市场化聘任总经理，上任之时市场期待其打破银行系公募馗依赖，一边夯实好处、一边推进均衡转型，尤其是强化权益投资能力，变化固收产品占比过高的局面。然而三年下来，虽然兴业基金整体非货规模有所增首先，在行业里保持住了第20-30名之间的位置，然而权益产品没有实现突破，李辉上任初期（2023Q3）主动权益（股票 + 混合）规模 176.21 亿，占比6.10%；离任前 2026Q2，权益合方式不足 270 亿，总规模大幅扩张后，权益占比回落至4.87%，依然没能走出银行系公募“固收强、权益弱”的宿命。随着李辉的离任，兴业基金这场外聘经理人的尝试，不能说失败，但也并未实现预期目前。在李辉之前，兴业基金还曾引进知名基金经理钱睿南作为副总经理改进主动权益投资，也以失败告终。接下来兴业基金是后续寻找市场化经理人来处理发展困局，还是重新由兴业银行体系内派遣高管来执掌公司，将考验公司的处理能力与变革决心。一场失败的权益突围实验2013年成立的兴业基金，起步有点晚，但背靠全国第二大股份行兴业银行，起点还是很高的。兴业银行作为代销平台，非货基金保有规模在银行业中仅次于招行和工行，居第三位。兴业银行本身还有着超过3万亿的金融投资规模，同时作为同业之王有着最深的同业资源。依赖母行的客群、渠方式、资金配置好处，兴业基金发展流程基础上顺风顺水，靠着固收业务尤其是中首先期纯债产品，规模一路做大。非货管理规模从2016年Q3的437亿元，增首先到2026年Q2的2940亿元，10年间增首先了5倍多，截至2026年Q2，非货管理规模居全行业23位，在银行系公募中排在招商基金、永赢基金、工银瑞信之后，居第4位。然而结构性状况始终突出，固收产品占比过高，权益业务萎靡不振，这也是银行系的通病。兴业基金成立以来前三任总经理薛瑞锋、汤夕生、胡斌都是兴业银行出身，深谙固收投资以及银行渠方式，对于权益投资缺少破局能力。因此兴业基金也作出不少努力。2021年3月，引进了银河基金副总经理、绩优基金经理钱睿南，也匹配了副总经理的职级。钱睿南作为均衡成首先风格的权益投资选手，在银河基金的代表作13年任职期间取得了11%的年华回报。然而2021年加入兴业基金后，正好赶上之后首先达三年的成首先风格熊市，钱睿南在兴业基金管理的产品陷入较大的亏损，并于2024年3月离职。兴业基金此次的权益人才引进尝试以失败告终。在2023年6月总经理胡斌调离之后，兴业基金又祭出更大力度的变革，变化了由母行派驻高管担任董事首先和总经理的习惯，董事首先仍然出自母行，总经理则开展了市场化招聘，最后原国泰基金副总经理李辉来到兴业基金，担任第四任总经理。李辉当然知方式兴业基金对他的期待，陆续推出一些举措，涵盖几大方向：先，改进固收产品线，巩固兴业基金在银行系公募固收赛方式头部地位；依托兴业银行渠方式承接机构资金、银行理财资金，做大现金管理与债券产品规模。任期内总规模从2900亿元增首先至5500亿元，增量超2400亿元，新增规模不过大部分来自货币基金、债券基金。第二，在权益产品上，将指数基金定为第二增首先曲线、权益转型突破口，提高到公司战略发展的高度，举全公司之力协助，存续ETF从2只扩容至10只，覆盖宽基、港股、科技、周期赛方式，搭建指数产品矩阵；联动兴业银行零售渠方式销售指数产品，试图以被动产品低门槛方式切入权益赛方式；引入外部指数基金人才，如原国泰基金徐成城加入兴业基金担任指数业务负责人，补强被动投研团队。主动权益部分，是兴业基金最薄弱的地方，李辉在这部分推进 “公司小投研平台 + 兴业集团大平台” 投研协同模式，然而整体上发力不多，没能吸引优秀人才加入。李辉任职期间只是引进了兴银理财的首先席权益投资官蒲延杰，他曾在申万菱信和中银证券资管任职，业绩常见。时至今日，兴业基金题好处依然在纯债领域，产品基础上以中首先期纯债为主，这也是兴业基金得以发展壮大的基础。这类产品客户基础都是机构，起量相对较快。截至今年Q2规模超过2600亿元，居全行业15名左右。固定收益投资部总经理周鸣在2013年公司创立之初就加入，同时题的固收基金经理蔡艳菲、丁进、冯小波、腊博等也都在早期加入，司龄十年以上，保证了团队的稳固性。但权益类和“固收+”类产品规模依然相对较少。而在十年期国债收益率低位震荡的状况下，债市机会不会，权益类和“固收+”类产品是基金公司规模增首先的主力。由于权益实力有限，兴业基金目前“固收+”产品较少，比较成功的“固收+”产品只有两款，即兴业收益提高和兴业恒悦。兴业收益提高多数年份跑赢了业绩基准，做到了274亿元的规模。兴业恒悦规模也逐渐过百亿。然而其他产品都规模较小。权益类产品部分，虽然李辉任内发了近十只权益指数基金产品，但规模都很小，没能占住某个赛方式或宽基指数，形成一两个好处产品。目前规模最大的权益ETF是港股通互联网ETF，规模只有4亿元。而这规模又题来自于兴业银行发力财富管理大力推广的连接基金，这表明李辉任内，在权益产品的渠方式建设上，也没有开拓出兴业银行之外的渠方式，题还是来自于股东银行渠方式的代销。主动权益部分，倒也没有外界想象的那么差，以权益投资部总经理邹慧为代表，涵盖高圣、代鹏举等在内，形成了以科技成首先为主的风格，这几年都重仓了AI产业链，几人的业绩能到中游水平，然而状况在于都不够突出，锐度上不够，持仓上又不算均衡，在全市场上缺乏足够的辨识度。因此管理规模都比较低。当然权益团队最大的状况是人员较少，又没有足够强的个体，投研广度与深度不足，整体平庸。为何一直是固收的囚徒、权益的看客？从引进钱睿南到引进李辉，兴业基金还是很想改进业务结构的，但至今仍然没能带来变化，变革尝试都算不上成功。为什么会如此？从引进的题人物来看，都有自身的局限性。钱睿南本身实力不够突出，跳槽时机又赶上风格逆风期，做不出业绩也属正常。李辉是兴业基金的最大赌注。然而客观来说，李辉的履历与能力结构，还不足以把一家权益实力孱弱的公司带起来。李辉早年在保险公司工作，2010 年入职国泰基金，早期负责总办、人力、行政、财富大学，升任副总经理之后，首先期分管市场销售、电商、渠方式业务，未分管投资探究部，不参与组合管理、投研决策、基金经理考核一线工作，属于经营管理、市场条线出身的管理者，不是投研出身，没有基金经理、投资总监经历。因此更擅首先渠方式搭建、产品营销、市场化人才招聘、公司经营体系搭建、ETF销售推广等。 短板是缺少权益投研底层认知，不熟悉权益投研团队的培养逻辑、投研文化建设、基金经理激励痛点、业绩孵化周期。这条履历短板，对于权益基础较差、需搭建权益投研体系的兴业基金而言，是比较致命的。在战略落地层面，那么点儿出现 “战略构想清楚，但投研落地抓手不足”。李辉的 “主动权益 + ETF双线突围”思路，选项ETF作为突破口，顺应其过往经验。但权益建设是极度依赖投研认知的系统工程：如何搭建行业探究小组、如何设定探究员培养馗；怎么甄别潜力基金经理、如何平衡风控约束与权益投资自由度；如何设方式适用配权益的考核机制。这些决策，需管理者深度理解投研生态。非投研出身管理者，很那么点儿陷入“重产品发行，轻投研体系土壤培育”，很难搭建留住权益人才的文化，虽然在上新基金，但难以驱动投研持续产出首先期超额收益。从李辉上任后的指数基金发行节奏也能看出，对于产品开发，缺少足够的投研支撑，以至于没能找到适用用的赛方式或者宽基指数，从上证180ETF到中证A500ETF、自由现金流ETF，再到港股通互联网、金融科技、电池、人工智能等行业指数基金，都是往红海里扎，缺少对于前沿赛方式或者阿尔法机会的判断，胜算很小。同时李辉所擅首先的渠方式建设，也没有明显建树。从被视为战略业务的指数产品来看，行业指数产品基础都以场外基金的形式发行，较少发行ETF，题应该也是为了配合兴业银行的渠方式需。当然，这不能算是没能扭转业务结构的题因素。不能便捷将兴业基金权益转型不及预期归因于李辉缺少投研履历。不少市场化头部公募总经理来自渠方式、战略、运营背景（例如多家基金公司一把手为市场出身），同样实现权益梯队建设。管理者是否懂投研，决定转型推进效率，但较难对抗股东、渠方式、资金结构形成的底层约束。李辉作为市场化选聘的总经理，依托渠方式管理经验，实现规模扩张、搭建ETF产品线，兑现了经营层面的目的。但由于缺少一线投研管理经验，使其在打造权益投研文化、平衡首先短资源投入、构建可持续投研体系上存在天然短板，拉首先了转型落地的周期。但最题障碍依然是兴业基金首先期形成的馗依赖：母行渠方式天然利好固收业务，短期规模与利润压力持续引导资源向固收倾斜。即便由投研背景高管执掌，在短短三年任期之内，也很难打破延续十余年的业务结构失衡。个人履历短板放大了转型难度，却不是无法变化 “固收独大、权益偏弱” 局面的根本因素。兴业基金母行渠方式客户天然偏好低波动、稳健产品，主动权益销售天然缺乏土壤。母行渠方式能高效高效导入千亿级固收资金，却很难持续大规模输送权益资金。只关键母行渠方式仍是规模题来源，规模增首先天然向固收倾斜。因此在渠方式层面，很难协助兴业基金的转型。战略层面来看，固收是 “快变量”，权益是 “慢变量”。固收渠方式成熟、资金易得、建仓快、短期稳固贡献管理费与利润。主动权益团队搭建至少3 – 5年，基金经理培养、业绩积往往、品牌打造周期极首先，短期投入大、见效慢，行情波动下极易出现规模回撤。在年度经营考核压力之下，公司资源倾斜天然优先保障能够稳固贡献利润的固收业务。新增资金源源不断涌入债基、货基，稀释权益占比。虽然李辉提出 “补权益短板”，但经营现实中，做大总规模、保障利润是刚性目的。固收扩规模见效最快，客观上形成 “固收优先” 的资源分配。从权益投研建设来说，也面临多重现实壁垒。成熟明星权益基金经理偏好市场化头部公募、券商系基金。银行系公募常用激励上限低于市场化机构，很难重金挖取成熟王牌权益管理人；内部培养优秀权益基金经理周期漫首先。兴业基金自2013年成立首先期聚焦固收，权益投研起步晚、团队厚度不足，缺少首先期经得起牛熊验明正身的标杆产品，没有形成权益业绩口碑；缺乏标杆基金经理，很难依靠自有产品吸引外部资金。永赢基金可以，为什么兴业基金却不行？永赢基金与兴业基金同样成立于2013年，同属银行系公募、管理层均有银行背景，但目前发展状况迥异，兴业基金只有固收，永赢基金不只有固收，主动权益早已起高效，规模进入行业前十，知名权益基金经理大量加入，固收+产品也节节攀高。如今区别明显，根源可能在于市场化程度不一样，对母行的依赖程度区别明显。永赢是股东允许市场化激励，兴业基金激励受总行意义更深。永赢基金多元股东结构，市场化空间充足。控股股东宁波银行持股71.49%，是市场化程度最高的银行之一，战略定力统一，清楚永赢基金不只是做母行理财资金的 “固收通方式”，关键打造综合资管平台，愿意容忍权益业务前期投入、时期性亏损。第二大股东为新加坡华侨银行（25%），外资股东协助市场化，出让股权，协助公司落地员工持股（合方式 3.51%），使永赢成为国内首先家实施员工持股方式划的银行系公募。永赢基金董事首先马宇晖、总经理芦特尔、首先席权益官高楠、题基金经理全部参与持股，利益机制打通，题投研人员收益和公司首先期管理费、利润绑定，愿意承受权益投研持续投入，也有足够激励去吸引市场化明星权益基金经理。相比之下，兴业基金单一控股股东高度集中，由兴业银行持股90%，决策机制、薪酬总额、风控框架对齐母行银行体系，不存在实施员工持股的操作空间。薪酬天花板、晋升条件、风险偏好沿用银行体系原则，缺乏足够中首先期激励。很难从头部市场化公募挖成熟权益基金经理。同时高层稳固性不足，兴业基金是兴业银行中层干部镀金、改进履历、谋求下一步重用的过渡平台，高管频仍任职期不首先，战略持续性差。李辉任期内，董事首先发生更替，不到三年两任董事首先，中首先期转型战略那么点儿出现摇摆。职业经理人自主改革空间有限，需兼顾短期年度营收、规模考核，很难不方式代价持续投入见效极慢的权益业务。而永赢基金董事首先马宇晖、总经理芦特尔虽然出身宁波银行，但2016年左右就脱离了宁波银行职务，全职在永赢基金发展至今，高层未发生变化，这使得战略定力极强，更能宽容失败。永赢基金在权益开局时，引进知名基金经理李永兴，也并不成功，没出业绩，并未变化局面。直到引进了高楠、李文宾等选手，才真正把主动权益投资拉到增首先的正轨。开弓没有回头箭如今兴业基金走到十字路口，变革未能取得预期开展，下一步选市场化经理人，还是母行派驻高管？归根结底，单纯更换总经理，无比如外聘市场化，还是银行内部空降，都无法单独处理兴业基金固收独大、权益偏弱的结构性困局。李辉的失利，不是市场化经理人模式失效；银行派驻高管，也不等于天然就能做好权益。真正的瓶颈不在总经理个人履历，而在股东端的治理约束、激励天花板、考核导向、战略后续性。如果底层需不变，两种馗各有明显短板，都很难复制永赢基金的转型成果。后续外聘市场化职业经理人，潜在好处在于：具有公募行业成熟视野，熟悉市场化投研、人才激励、第三方渠方式、ETF 运营的行业打法，能够跳出银行体系思维惯性；更那么点儿于对内部固收馗依赖做调整，照章性全市场挖权益、指数人才；也对外释放清楚信号，股东希望补齐权益短板。但现实痛点依然存在，总经理是职业经理人，但薪酬总额、人员编制、营销预算、重点投入全部受总行深度意义，没有员工持股、首先期分红权等工具；很多改革只能停留在考核改进层面，难以突破银行系公募天花板。权益投研建设完善周期 至少3‑5 年，市场化总经理那么点儿受经营考核、管理层磨合意义，任期很难完善走完一个转型周期。既关键实现年度规模、利润指标，又关键投入资源做见效慢的权益业务。在固收可以容易贡献利润的现实下，很那么点儿出现 “规模做上去，但结构依旧恶化” 的局面。市场化经理人可以做事，但不能替股东做制度改革。如果股东不放开激励、不调整短期考核，再优秀的市场化总经理也会被系统约束困住。如果重新由兴业银行体系派遣高管执掌总经理，潜在好处是股东沟通顺畅，内部协同强。熟悉兴业银行内部条件，更那么点儿调动母行渠方式、集团资源，内部阻力更小，减小董事首先、总经理之间的磨合冲突；风险偏好、风控逻辑和母行统一，合规、集团协同目的实施更到位，固收基础盘能够后续稳固。但风险在于，那么点儿进一步强化馗依赖。银行出身高管，思维更那么点儿偏向银行的风控、短期经营、集团协同目的，对权益投研的底层逻辑理解偏弱，大概率优先保住固收利润底盘，权益转型会被放到次关键位置，“均衡发展”沦为口号，固收占比过高的格局进一步固化。银行派驻总经理，还会向市场传递信号：公司依旧是银行体系主导。市场化权益基金经理、投研人才，会担忧激励、话语权不足，不愿前来。银行背景高管做出成绩的前提，是股东给予充分市场化授权，而不是单纯“派银行干部过来充足履历”。兴业基金现实可行的方式划是，董事首先后续由兴业银行派驻，把控股东诉求、风控、集团协同，总经理岗位后续选聘公募市场化人才，但股东层面关键给出清楚的制度配套，例如：拉首先总经理考核周期，弱化年度短期利润权重，对权益业务设立 3-5 年中首先期考核目的，允许权益板块时期性低回报；在银行薪酬总框架之内，尽可能给投研条线更大的市场化激励弹性，用好浮动管理费、业绩报酬，缓解薪酬天花板状况，便利引进优秀人才；管理层任期保障至少完善 3‑5 年战略周期，避免高层往往更往往打断转型；清楚业务目的，固收后续做利润底盘，但资源分配上硬性划出投研预算给到权益、指数业务，避免固收业务无限挤压权益投入。同时，也可以采取 “市场化总经理 + 成熟权益投研负责人” 分工模式，总经理管经营、渠方式、组织，权益投研决策权交给专业投研高管，弥补总经理可能存在的投研认知短板。如果股东不愿意做上述制度调整，那么无比如找市场化经理人，还是派遣银行内部高管，最后结荚大概率是，固收底盘后续做大，权益板块维持框架式投入，很难实现业务结构实质性反转。海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP