对话甜啦啦：最自豪开遍全国，也最后悔开遍全国_门店_经营_许周

出品/茶咖观察作者/蒙嘉怡编辑/杨宇2026年，对话茶咖行业的甜啦题词从“高效度”变为“质量”。这一趋势先体目前门店增高效的啦最集体放缓。壹览商业统方式显示，自豪截至2026年6月，开遍开遍50个主流茶饮咖啡品牌门店总量逼近23.56万家，全国全国上半年平均月均净增3461家，也最但增高效逐月收窄——2至4月月均净增超过3800家，后悔5月降至3050家，门店6月进一步滑落至1824家。经营开店高效度放缓，许周并不意味着品牌竞争压力减弱。对话相反，甜啦在新增空间收窄之后，啦最品牌最初重新寻找增首先来源。自豪一部分，通过已有门店网络拓展新的消费场景，今年以来，甜啦啦、古茗、茶百方式、蜜雪冰城纷纷增设咖啡产品线；霸王茶姬、喜茶最初试水gelato；茶颜悦色、柠檬向右则尝试新那么点儿零食业态。另一部分，品牌也最初回到经营基础面。原材料竞争进一步升级，品牌更加关注产地化、新那么点儿化，蜜雪冰城引入悦那么点儿活，甜啦啦则将黄山毛峰作为题茶底；加盟端，免加盟费、设备利旧、货补等政策不断出现，希望减小加盟商经营压力，提高门店模型稳固性。展开全文而对于曾经依靠快捷下沉实现规模突破的甜啦啦来说，这场变化来得更早也更彻底。2026年1月，甜啦啦在庐山开设了一场闭门会议，这场会议的方向，甜啦啦联合创始人许周概括为“有节奏地放缓”。这六个字背后，是甜啦啦对自己过去十年扩张馗的反思。创始人王伟常在内部自省：“我们最骄傲的，是把甜啦啦开遍了全中国；最遗憾的，也是把甜啦啦开遍了全中国。”在这场对谈中，许周13次提到“打基础”，27次谈到“提高产品质量”。这两个词，也勾勒出甜啦啦调整的方向：从追求规模增首先，回到产品和经营的基础功。从“好喝”到“稳固的好喝”茶饮行业最那么点儿犯的错误，是把“开出了很多店”当成“建立了一个连锁体系”。前者的题能力是招商和选址，后者的题能力是原则化管理和组织建设。甜啦啦在规模扩张时期积往往了大量门店，但真正的状况在规模达成后才暴露出来。“我们的产品在研发室做出来很好喝，到门店端就变了。”许周坦言，他认为，这个状况在于研发团队过去的思考起点是“消费者想喝什么”，忽略了另一个题变量——这杯产品被复制到几千家门店时，由不一样能力、不一样经验、不一样经营习惯的加盟商和员工实施，是否依然能保持稳固。因此，甜啦啦最初重新调整产品研发逻辑，从“做一杯好喝的产品”变成“做一杯加盟商能稳固做出来的产品”。例如，其题产品清风茉白过去需门店员工现场实现两种茶叶的拼配，步骤繁琐且品质难以统一。目前，甜啦啦将两种茶在出厂前就实现预先混合，加盟商端只需按照原则步骤操作即可。这种调整背后也是甜啦啦对“低价茶饮如何建立首先期竞争力”的重新思考。过去，10元以下茶饮更多依靠价格好处吸引消费者，但随着市场选项提高，低价本身已经越来越难形成壁垒。甜啦啦希望通过原料升级、供应链整合和原则化能力，让消费者在低价格之外，获得更稳固的产品体验。顺着这个思路延伸下去，甜啦啦对“让创业更便捷”这句口号也有了新的理解。许周说，过去更多是在减小加盟商的进入门槛，早期推出过“免加盟费、再送五万货”的政策；但目前他们意识到，真正需减小的是加盟商经营一家店的难度。这不再是便捷的开店逻辑，而是帮加盟商把店经营好的精细化运营逻辑。从“招商”到“选商”过去十年，茶饮加盟模式形成了一套成熟分工：品牌负责给予商标、产品、供应链和开店模型，加盟商负责投入资金和本地资源，双方共同促进门店高效高效扩张。但随着门店规模不断扩大，这套模式中的状况也逐渐显现——加盟商并不只是门店的投资者，也是品牌原则最后落地的实施者。当品牌覆盖全国后，任何一家门店在产品、服务、卫生上的谝，都可能意义消费者对整个品牌的认知。甜啦啦对此有过切肤之痛。早期它对加盟商的画像极其粗放：45岁以下即可，超过年龄的甚至可以面试特批。“很多加盟商不会用美团后台，看不懂数据，不愿意做抖文章、小红书，连企微私域工具都操作不了。”许周坦言。这种方式虽然协助甜啦啦高效高效开店，却也留下了经营隐患——当加盟商缺乏经营能力，总部设方式的活动和营销对策很难真正落地，最后结荚频仍是门店经营不佳、加盟商亏损、品牌受损。因此，2026年甜啦啦最题的调整，是将工作重点从招商转向选商。他们重新建立了加盟商画像，从是否在店经营、学习能力、数字化能力等多个维度开展筛选，甚至恢复了加盟费的收取。门槛拔高的另一面，是甜啦啦主动接受开店高效度的放缓，不再把”万店”挂在嘴边。“万店只是一个数字，不代表什么。你到了万店，又怎么样？”许周说。与此同时，甜啦啦还在积极调整存量，上半年主推两件事：迁址和过户。前者是对早期粗放选址的纠偏，甜啦啦给予2万元补贴促进低效门店迁移。后者则是将仍有市场潜力但原加盟商经营不善的门店，转移给更愿意投入的经营者。这指向的是加盟模式固有的“委托代理状况”。当加盟商不在店，实际经营者是雇佣的店员或店首先，他们的收益是固定工资，严格控制出品质量、维护设备卫生、节约原料这些表现是“提高个人工作量”的成本，而非“提高门店利润”的激励。只有承担了全部初始投资与经营风险、并享有最后剩余利润的出资人本人，才有最强烈的动机去落实这些看似琐碎、却直接决定门店经营成效的“苦活往往活”，这也是为什么夫妻老婆店模式在餐饮加盟体系中频仍谝出更强生命力。因此，迁址与过户的本质是将门店从错误的位置、不适用用的人手中解放出来，重新配置给更匹配的位置和更愿意投入的经营者。成效很快反映在了最真实的指标上。2026年上半年，甜啦啦新开门店中，老加盟商复投比例实现46%，而去年这个数字只有30%左右。当然，慢下来的代价同样残酷。壹览商业数据显示，6月甜啦啦退出9座城市，是当月收缩范围最广的茶饮品牌；同月，1点点门店数反超甜啦啦。但许周并没有回避这一时期的阵痛。“以前犯过的错，我们关键把它承担掉。”从开遍全国的自豪，到重新经营每一家店的耐心，这是一个品牌对规模的祛魅，也是茶咖行业告别粗放增首先、回归基础功的缩影。当潮水退去，真正的状况不再是还能开多少店，而是每一家店能否持续创造价值，甜啦啦正在回答这个状况，其他品牌也迟早需面对。返回搜狐，查看更多平台声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系材料发布平台，搜狐仅给予材料存储空间服务。