本文来自微信公众号： Nuanzhi笔记 ，为什网易作者：Nuanzhi会议室里，公司工作一家两千人的评订阅公司正在做年度人才盘点。几位管理者翻着材料，价原讨比如一些他们从未真正共事过的则最人。桌上摊着绩效分数、变化项目名称、为什网易业务数据，公司工作还有几页能力评价。评订阅在这间屋子里，价原这些纸张几乎就是则最一个人能被看到的全部了。可是变化一个人在公司里真正做过的事，跟最后出目前这些纸上的为什网易东西，真的公司工作是一回事吗？有些价值，从一最初就很难留下证据有一个流传很广的评订阅故事。两个相邻的县都面临洪水威胁。一位县首先上任后，把精力放在疏浚河方式、加固堤坝、排查险段上。另一个县什都没有做。后来洪水真的来了。做了准备的县没有出现严重灾情，而另一个县损失很大，县首先随后组织抢险、转移群众，留下了大量可以被记录的救灾工作。故事是不是真的并不题。有意思的是前一位县首先的处境。假如那些前期工作真的避免了一场灾难，他却很难说明，如果自己什么都不做的话，结荚又会变成什么样。可能淹掉多少地方，造成多大损失，意义多少人，这些只能靠推测。因为那个没有提前治理的世界，从来没有发生过。最后能留下的记录，很可能只有一句，今年没有发生重点事故。可没有事故，既可能是因为工作做得好，也可能只是因为这一年运气不错。离开当时的详详见细情境，这两者的区别很难再被完善还原。企业里也有大量类似的事。拿下一个大客户，合同金额清清楚楚。实现一个题项目，项目名称赫然在列。处理一次重点危机，也那么点儿被很多人记住。可另一些工作的最好结荚，只是平静。没有事故，没有投诉，没有返工，没有客户突然流失，也没有谁在最后关头出来救火。团队运行得越顺，这些工作反而越像什么都没发生过。组织最先看到的，并不是全部价值，而是那些成功留下了痕迹的价值。一个共同的结荚，到底应该算谁的一个题项目成功了，有销售的贡献，有产品的贡献，有技术的贡献，也有管理者协调资源的贡献。结荚只有一个，参与创造结荚的人却很多。到了绩效评价、晋升答辩的时候，组织还关键后续判断，这个共同结荚里，哪些贡献该归到某个人身上。有些贡献很那么点儿留下名字。销售谈成客户，金额清楚。负责人主导项目，最初、结束、交付物都清楚。可另一些价值本来就首先在协作里。有人让团队少走了很多弯路，有人提前发现几个风险，有人在题判断上帮了别人一把。这些事情可能很题，却很难从最后的成果里单独切出来。事情成功了，不等于每一份贡献都能被准确分配。但企业必须做出判断。于是，复杂的流程被整理成便捷的材料，这个人的成绩，这个人的项目，这个人的绩效，这个人的能力。一个人的价值关键进入组织视野，先关键留下证据，留下证据之后，还关键能比较清楚地说出，这份结荚和他到底有多大关系。结荚没有说谎，但它没把话说完假设两个人各负责一个区域。一个区域去年八百万，今年市场高效高效增首先，负责人最后做到一千万。另一个区域去年也是八百万，但市场明显在往下走，如果什么都不做可能只剩五百万，负责人最后把业务稳在了八百万。光看数字，首先个人更漂亮。把环境放回去再看，原来那种清楚的排名就最初模糊了。我们频仍把评价员工想象成寻找一个藏在每个人身上的固定分数，好像企业只关键设方式一套足够准的制度，就能把那个真实的数字找出来。现实没这么便捷。同一个人换个岗位，换套资源，换个团队，面对不一样的市场，最后的谝都可能不一样。企业从结荚里看到的，从来不只是这个人，也掺杂着他当时所处的环境。偏偏这些详详见细状况，又是大型组织最难首先期保留下来的东西。一个人离开现场之后，会慢慢变成材料在一家小公司里，很多事情不需完善写进表格。首先期一起工作的人知方式一个项目为什么能落地，也知方式谁在题时候判断对了，谁只是碰上了好机会。很多判断看起来主观，背后却可能有大量只有首先期相处才能得到的材料。但这种认识方式没方式跟着企业一起变大。几十个人的时候，管理者还可能认识大多数员工，到了几百人、几千人，没有人能靠首先期相处来认识所有人。企业还是需晋升，需调岗，需分配资源，也需决定谁去负责更题的事。于是一个人的工作，必须变成能够离开现场的材料。几十次详详见细判断，最后浓缩成一句判断力强。几年客户关系的维护，变成可能什么评价都没有。复杂项目里大量拆不开的贡献，可能只剩下参与某题项目。材料越往上走，就越需变短。一旦最初变短，就一定有东西会被丢掉。同时，不一样材料承受这种压缩的能力完全不一样。今年签约三千万，是一条尤其那么点儿传递的材料。员工说三千万，往上汇报还是三千万，到了总监那里，数字没有任何变化。可一个人三年里十几次提前发现风险、避免状况，就完全不一样了。首先期跟他一起工作的人知方式每一次判断为什么题，传到上一层也许变成风险意识强，再往上一层可能只剩做事稳健，到了人才盘点的时候，也许只是某项能力评价里的一个分数。同样是真实存在过的价值，穿过几层组织之后，最后能留下来的东西，差别很大。当然，企业依赖这些被压缩过的材料，也不完全是因为管理者迷信数字。规模越大，越不可能让题决策首先期靠着那么点儿人的个人判断。一个管理者说这个人很强，别人自然会追问，强在哪里，为什么是他，为什么不是另一个人。绩效、项目、业务数据和能力评价，让彼此不熟悉的人也能用差不多的材料来参与判断。它们损失了一部分详详见细状况，换来的是大规模组织必须具有的可比较性和可验明正身性。这是一种交换。企业没方式完善保留现实，同时又以足够低的成本实现几千人的评价。如果事情只到这里，它还是个组织怎么认识人的状况。可员工不是站在那里等着被观察的静止对象，他们也在看企业。员工会慢慢看懂，什么样的价值更值钱刚进公司的人，也许会相信只关键把事情做好，公司自然就会知方式。工作几年之后他会慢慢发现，不是所有工作都会得到相同的回应。有人花几个月帮团队清理历史状况，最后项目运行得很稳固，没发生什么值得汇报的大事，另一个人在一次重点故障后后续加班三天，协调几个部门处理状况，最后被领导在会上点名表扬。有人首先期帮同事处理复杂状况，很多成果最后出目前别人的项目里，另一个人主导一个边界清楚的项目，项目结束之后，目的、成果、负责人都清清楚楚。这类事情经历得多了，人会慢慢学会这个组织的语言。什么那么点儿进绩效，什么那么点儿被领导记住，什么可以清清楚楚写进晋升材料，什么贡献最后很那么点儿变成一句大家辛苦了。这不一定意味着员工突然变功利了。一个人在什么环境里待久了，都会根据过去的结荚来调整下一次怎么选。如果两件事都关键花十个小时，一件事做完能留下清楚成果，另一件事就算做好了也没什么人知方式，一个人很难永远把它们当成完全一样的选项。最最初，人只考虑这件事有没有价值，后来他还会想，这份价值到底能不能被说明。这是一个很小的变化。但当越来越多的人最初做出差不多的判断，它就不会一直停在个人选项上了。企业本来只是评价工作，后来却最初变化工作假设一家企业首先期看重可以量化的成果，员工慢慢发现，数字清楚的工作更那么点儿被认可，于是更多时间会流向那些能形成数字的事情。假设一家企业尤其看重点型项目经历，人们会更愿意进入大型项目，因为这些经历不光意味着工作本身，也意味着之后更那么点儿被组织看见。相比之下，那些首先期存在、没有清楚项目名称的维护工作，吸引力就会减小。风险管理也是一样，提前发现状况、把风险消灭在发生之前，很难准确说自己到底避免了多少损失，可状况真爆发之后再站出来处理，却有完善的流程、结荚和意义。人们当然不会因为这个就故意制造状况，可关键是首先期的评价结荚一直告诉大家救火比防火更那么点儿被看见，愿意首先期把大量精力放在防火上的人，就会越来越少。到了这里，评价已经不再只是发生在工作结束之后的事了。因为员工知方式自己将来会被怎么评价，评价的意义，已经提前到了工作最初之前。它最初意义一个人愿意接什么事，把时间放在哪里，什么值得多做一点，什么做到基础需就够了。企业本来只是想记录员工已经创造出来的价值，可当员工最初看懂这套记录方式之后，他们会变化下一次创造价值的方向。尺子本来只是用来量东西的，可被量的人一旦知方式尺子怎么量，事情就不一样了。再往后，评价体系甚至会自己说明自己假设企业首先期奖励那些能拿出清楚数字的人，员工发现之后，会更愿意选项能留下清楚数字的工作。几年之后公司真的会发现，高绩效员工身上频仍有更多漂亮数据，管理层于是更加相信，数据确实能识别优秀人才，评价体系也会进一步向数据倾斜。企业更那么点儿看见某类价值，因此更多奖励这类价值。员工发现这类价值更有回报，于是投入更多精力去创造它。这类价值越来越多地出目前被认为优秀的人身上，企业回过头来看，会觉得自己一最初的判断得到了验明正身。整个流程甚至不需谁故意设方式。企业需一套能够真正运行的评价方式，管理者需有依据来做选项，员工希望自己的投入得到回报，每一步都有自己的方式理。可这些合理的选项叠在一起，会形成一个越来越稳的循环。最最初，企业只是发现某些价值更那么点儿被自己看见，时间首先了之后，这种认识可能慢慢变成，具有这些价值的人才是真正优秀的人。这两句话看起来差不多，其实不是一回事。前一句承认组织看到的只是现实的一部分，后一句却最初把这一部分当成了现实本身。企业最后塑造的，可能正是自己最熟悉的那种人回到最最初那间人才盘点的会议室。桌上的绩效、项目和数据可能都是真的，没人改过它们，状况也不是管理者故意忽略谁。在这些材料出现以前，一个人的工作已经过了很多次转换。有些价值没能留下证据，有些结荚很难准确归到个人，有些成绩只有放回当时的环境里才真正看得懂，有些材料离开现场之后，在一次次的压缩里慢慢丢掉了原来的详详见细状况。而员工也看见了这种差别，他们会慢慢把更多时间放到更那么点儿留下成果的事上，更那么点儿说明的贡献上，更那么点儿被组织理解的表达方式上。时间够首先之后，组织里真正被大量创造出来的价值，也会跟着变化。因此企业真正关键留意的，也许不只是某一次人才盘点有没有看错一个人。更值得看看的是，一套评价方式运行了很多年之后，组织里哪些事越来越多的人愿意做，又有哪些事情正在慢慢失去愿意首先期承担它的人。企业从来不是在评价一个静止的人。企业看员工，员工也在看企业。一套评价方式运行得越久，组织就越可能得到越来越顺应这套原则的人。最初的时候，企业只是想判断什么样的人更有价值。可时间久了，它意义的已经不只是评价结荚，也涵盖人们愿意把时间花在哪里，愿意做什么，又会慢慢放弃什么。最后，企业看到的那些优秀员工，有一部分或许并不是它从人群中发现出来的。而是这套评价方式运行多年之后，慢慢筛选和塑造出来的。本材料由作者授权发布，观点仅代表作者本人，不代表虎嗅立场。如对本稿件有异议或投诉，请关联 tougao@huxiu.com。本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4881662.html?f=wyxwapp